qq名字网海底捞你学不会
文章 | 周婧婧
编辑 | 綦 琦
在餐饮行业，
提到服务一定会被提到的就是海底捞。
江湖上流传着很多关于海底捞“变态”服务的神话：
海底捞“变态”服务的背后，是海底捞自成体系的企业文化和管理风格。
《海底捞你学不会》就是一本揭秘这种文化的、经典的管理实践书籍，它是由北大教授黄铁鹰在2011年写的。
这本书当时风靡一时，成了最火爆的管理畅销书。即使9年过去了，仍然名声远扬、拥有不衰的启迪价值。
管理学界给予了“海底捞现象”至高评价：重新定义了员工与企业的关系、老板与雇员的关系。
能够重新定义的根源是，在海底捞“能把员工当人看”。
如海底捞老板张勇所说：“我们的管理很简单，因为我们的员工都很简单，受教育不多、年纪轻、家里穷的农民工。只要我们把他们当人对待就行了。”
我们今天就来一起看一看：海底捞是怎么把员工当人看、为什么能把员工当人看，能不能一直把员工当人看。
“把员工当人看”的前提：张勇的“轻信”
什么叫把这些员工当人看？
今天在朋友圈，我看到一位老板刷屏了好几条朋友圈，发的是员工在上午、中午、晚上不同时段喊口号、拍手鼓掌给他看的视频。
但这些个老板得意到不停刷屏的视频，却让我觉得非常尴尬和不适。
我感觉到这些动作、口号、表情一致的员工们，明显的不自在和局促。
而“当人对待”就是要让员工自在，让员工感受到自我的存在、自我的价值。
张勇刚创办海底捞时，给员工定做了空姐一样的工装，有的员工穿着工装去相亲；给员工在北京租了正规小区的楼房，而不是集体宿舍；给员工提供了优于同行的薪资，甚至还给店长以上员工的父母发工资。
除了温饱和爱以外，海底捞做的最好是尊敬。
什么叫尊敬？
见老板鞠躬给领导鼓掌？那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬，是信任；信任的结果，是授权。
海底捞对基层服务员也是大胆授权的：不论什么原因，只要基层服务员认为有必要，就可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。
这样的权力，在别的餐馆是经理才有的。
如管理学大师彼得德鲁克所说，管理者不取决于是否管理别人，而在于是否能坚持自己的目标和标准、进行决策、对组织做出贡献。
显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是“管理者”。
信任操守，就不会把人当贼防；信任能力，就会把重要的事情委托给你。
人被看到、被信任、被授权后，就会有责任感，就能收获幸福感和成就感。
但说来容易，做来却相当不易，即使在知识工作者为主组织内，也设置了很多提防员工偷懒的管理措施。
海底捞能做到，是基于老板张勇容易“轻信”的特质，他相信人性的美好，也愿意付出代价去验证人性的美好。这种“轻信”在黄铁鹰提出想写海底捞这本书时，张勇的三个条件中得到了体现：
要写就写一个真实的海底捞，好和不好的、问题与困惑都展示出来；
写海底捞的书张勇不给钱；
写好后，张勇也不审稿。
不审稿的这种“轻信”，试问换成你，做不做得到？学不学得来？
“把员工当人看”的结果：一万个脑袋想创新
张勇对人性善的轻信，对一线员工的授权，带来的结果是一个服务创新的海底捞。
什么是创新？
我们听说过的那些海底捞的“变态”服务就是创新：比如给单独吃饭的顾客送上只玩具熊，给生理期的女顾客送上一杯红糖水，比如在洗手间门口给不同客户一天送上几百次热毛巾，依然非常热情周到……
单看这些案例挺鸡毛蒜皮的，但一万个脑子每天都在琢磨这些创新，就非常可怕了，就形成了著名的“海底捞现象”。
在海底捞，这种创新不是设计出来的，而是员工满意的自然结果。
现在很多企业在强调创新，刻意引入很多外部的创新课程、创新模型等，刻意通过内部的考核评估等制度督促员工创新，却常常效果甚微。
因为，创新从根本上是来自心，心是人的心，人只有感到满意了、被激活了、有意愿了才能调动起心。那在你的企业内，员工拥有创新的空间嘛？
所以，海底捞的创新其实是张勇对人的“轻信”和“理解”，对服务业场景本质理解的自然结果。他认为：
一家餐厅不论其名气或装潢，客人从进店到离店，始终只跟服务员打交道，所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工手里。
怎样才能服务好客人？
那就要善用这些现场的服务员工，多发挥他们的才智，做法很简单，授权，给他们做决定的权力。
海底捞不仅雇佣了员工的一双手，还雇佣了员工的脑和心，雇佣了员工的整个人。那带来的结果就是：重新定义了员工与企业的关系、老板与雇员的关系，进而实现了改变了企业与顾客关系的创新。
“把员工当人看”的矛盾：人还是制度？
海底捞的文化是自然形成的，海底捞是大胆授权员工的，是靠人性的价值驱动的。
但不代表海底捞的这种乌托邦的实践时时刻刻有效，“把员工当人看”的同时，矛盾也如影随形。
随着海底捞的发展壮大，这种矛盾也日益凸显。
海底捞发展飞速，分店越来越多，员工越来越多。
2018年还在在港交所敲钟上市，成为全球第五大餐饮企业。
为什么要上市？
因为张勇想让海底捞更“正规化”。
即使在各大商学院都争相开设海底捞管理课程后，张勇却说：“海底捞不是学不会，而是不值得学。”；他甚至在盛名压力下对媒体说：“如果想知道什么叫名不副实，你去海底捞看看就知道了。”
的确，在海底捞生意扩大的过程中，张勇的焦虑始终如影随形：“人治”的弊端越来越显现出来了，尝试引入流程和制度，却又把员工变成了机器，扼杀了海底捞的核心竞争力。
在海底捞，人的精神的传承主要靠师徒制，张勇带出杨小丽，杨小丽带出袁华强；经理带员工，员工成为其他店的经理再带其他员工……
这种模式简单且传神、能入心。但容易走形，毕竟人是千差万别的，好苗子也不是常能遇到的。并且，随着海底捞的快速扩张，师徒制传递的效率明显跟不上需求了。
那引入制度和流程后？
KPI考核有个名言：考核什么，员工就关注什么。
比如在海底捞，考核利润，免费的西瓜不甜了，厕所扫把没毛了还用；考核员工主动性，把是否能将客人的名字和电话留下作为指标，客人体验反而被打扰了；考核翻台率呢，员工就开始争抢着乱送东西，甚至送得客人莫名其妙。
强化正规化流程和制度后，人就容易变成机器人；再加上海底捞员工普遍来自农村，文化素质低，不熟悉城市人的生活和交往习惯，经常做过头。
海底捞一直在寻找一种平衡，一种人治和制度的平衡。
比如一方面永远不考核利润、减少考核指标量等；一方面某些模块，悄悄用机器人代替了人类服务员。
这种平衡很难，因为设计制度和流程依靠的是科学，但人与流程和制度的匹配依靠的是管理者的感觉。
真实的管理灰色的，即需要科学，更需要感觉。
海底捞你学不学得会？
“海底捞你学不会”不是标题党，实际上任何组织你都学不会。海底捞你学不会，华为你学不会，阿里巴巴你学不会，奈飞你学不会，任何管理文化你都不能复制。
因为这些企业自成一派的文化、风格、制度和体系，是基于他们的基因、环境和需求自然进化出来的，不是设计出来的。
上面提到的海底捞的文化和管理，就和创始人张勇的个人特质，和火锅行业特殊的市场环境，以及它们的员工特质非常相关。而且，我们也看到了，到了一定阶段，海底捞自己都不得不去改变。
但为什么学不会我们还要去研究？因为这些风格各异的优秀企业，存在一定的共性，而这些共性是管理的底层逻辑，是可以为我们提供思考和启迪的。
我们看到的共性的东西是：对人的看见和尊敬，对公平的尊重和满足，对工作价值和意义的赋予。不管环境如何变，这些底层的需求不变的。
当管理者疲于请外脑设计各种制度，疲于上墙各种文化规则时，疲于大会小会全员灌输时，是不是可以向内多看看这些底层需求？张勇说：
“海底捞不是学不会，而是不值得学，我们一年销售额也不大，对社会贡献也不多，学它干嘛？但是为什么连这个都学不会，我觉得是管理者掩耳盗铃，你连最基本的东西都故意不看，当然学不会。这个世界上总有那么多人闭着眼睛，你说：把眼睛睁开吧，他就不睁开。”
向左看，向右看，最终还是要回归自己。
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