qq名字网小企业管理
? ? ? 小企业在产业社会中数量最多、分布最广，却是解决就业的主要力量。
? ? ?小企业如何管理？使其走上持续成长的轨道，几乎没有人有效研究成果，再加上从业人员整体素质偏低，很多小企业处于“边缘状态”。
? ? ? 一方面，不知道如何抓管理，以推动企业成长，尽快摆脱“边缘状态”，呈现“管理不足”；
? ? ? 另一方面，迷信各种工具，呈现“管理过度”，反而使企业更加处于“失效状态”。
? ? ? 小企业如何抓管理的？这是一个非常紧迫的命题！
一.什么是小企业？
1.规模的概念
? ? ? 企业是一个分工合作体系，规模是企业一个“关键特征量”，如何衡量这个“特征量”？
? ? ? ?德鲁克认为，规模是企业的一个整体的概念（configuration），而不是企业的某一个方面（如销售额、员工人数、产值等等）。
? ? ? ?为了判断一个企业是小企业还是大企业，必须考察多方面因素，任何一项因素都不能单独发挥作用。如雇员人数、销售额、增加值（适用范围）、产品种类复杂性和多样性、介入市场的复杂性和多样性、技术的复杂性等。
? ? ? ? 同时，还要考虑行业的结构、市场份额等。
? ? ? ? 这是许多人没有认识到的！
2.规模的本质
? ? ? ? 德鲁克认为，真正表明企业“规模”这个概念的“整体”内涵的是管理(management)和管理结构(management structure)。
3.什么是小企业？
? ? ? ?老板，不用参考任何记录或询问同事就就能够知道企业中担任“关键职责”的人，其背景、过往的工作经历、绩效表现、长处和短处等。还知道他们“下一个工作”可能是什么？
? ? ? 这种“关键职责”一般不会超过12~15人。
? ? ? 因此，小企业，至多只需要一个人（老板）专门从事高层管理工作（top—management work），此人一般也从事其他任何职能工作（如销售）。
? ? ? ?但是这仅仅表明小企业应该的状态，而不是实际的状态。
? ? ? 这也说明很多企业处于“不恰当规模”的状态。
? ? ? ?由一个人（老板）担任全部高层管理工作的企业，不一定是小企业，很可能是一个“组织不恰当的大企业”。
? ? ? ?如20世纪20年代福特掌控的福特汽车公司就是一个大企业，却象一个小企业那样去组织，没有管理层，德鲁克认为，这是福特被通用迅速击败的主要原因。
二.小企业管理特征
1.小企业管理的误区
? ? ? 很多人认为，小企业不必过多地注意或根本不用去关注“管理”，因为“管理”只是为“大企业”准备的。
? ? ? 小企业中很多人这样说，“管理吗？那是华为这样的公司才需要的；我们很小，又很简单，用不着去“管理”。”
? ? ? ?但这是一种错误的看法。
2.小企业更需要管理
? ? ?德鲁克认为：小企业不仅需要“管理”，甚至比大企业更需要有组织的、有系统的“管理”。
? ? ?如果没有“管理”，小企业不可能生存！这也是为什么诸多小企业始终处于“边缘状态”的根因！
? ? ?那么，小企业需要“什么样的管理”呢？
3.小企业管理的特征
（1）没有庞大参谋部门
? ? ?无需有庞大的参谋服务部门，事实上，小企业也负担不起庞大的参谋服务部门。
（2）没有复杂的流程和技术
? ? ? 也无需有复杂的流程和技术；事实上也负担不起复杂的流程。
（3）需要一流的管理
? ? ? 但小企业的确需要有一流管理（need a management of high order）。
? ? ? 什么是一流的管理呢？
三.小企业需要一流管理
1.小企业需要有战略
（1）小企业没有什么战略
? ? ? 一般的小企业，并不是“机会选择型，而是“问题处理型”，即解决了一个问题，又是一个问题，所谓“兵来将挡，水来土掩”。
? ? ?因而一般的小企业都不是成功的企业，大都处在“边缘化状态”。
（2）小企业的生态利基战略
? ? ? ①生态利基
? ? ? 小企业，长期处于边缘状态的危险之中。因此，它必须仔细思考并制定一种能够“突出特色”的战略——选择自己的“生态利基”。
? ? ? 即选择自己的“战略经营领城”，找到一个特殊位置（产业地位），使自己显出特色，在其中能发挥优势并能经得起竞争，获取不可替代的地位。
? ? ? ②产业地位
? ? ? ?这种“特殊位置”的视角：
? ? ? ?A领先市场地位
? ? ? 可能是在某特别市场上的领先地位。无论它是从地理的角度、消费需要的角度，还是从消费者的看重的价值的角度；
? ? ? ?B独特的技术或能力
? ? ? 也可能是为在某一方面非常卓越（如提供某种服务的能力），或有某种独特的技术（资源或能力导向）。
? ? ? ?C重要领域提供出色服务
? ? ? ? 一个小企业的战略，也可能是把力量集中于为“一个小而重要的领域”提供“出色的服务”。
（3）小微企业也需要战略
? ? ? 即使小微企业，也需要而且能够制定一个战略。
2.小企业的管理要求？
? ? ? 既然小企业管理主要是“高层管理”，而“高层管理的任务”不是一项而是多项。
1）高层管理的任务
? ? ? 第一项“高层管理任务”：认真思考企业的使命，即提出“我们的业务是什么以及应该是什么”的问题。
? ? ? 第二项“高层管理任务”：确定标准和榜样，如良知职能。①要求关注企业主张和实际之间的巨大差距。②要求关注关键领域的远景和价值观。说到底，这是守住企业的“是非”。
? ? ? 第三项“高层管理任务”：构建和维持人的组织。①“要职要员”的培养；②组织精神的塑造（行为准则、价值观和信念，塑造榜样）；③组织设计和组织结构的深思熟虑。
? ? ? 第四项“高层管理任务”：建立和维持重要关系，如关键客户关系、关键供应商关系、银行、政府等关系。
? ? ? ?第五项“高层管理任务”：礼仪活动。
? ? ? 第六项“高层管理任务”：备用应急机构。
? ? ? 针对小企业的“高层管理”，管理一个小企业有哪些要求？
（1）第一项要求：我们的业务是什么及应该是什么？
? ? ??管理小企业的第一项要求，?每个企业，包括小企业都必须提出和回答：我们的企业是什么以及它应该是什么？
? ? ?这就要求设定目标，制定战略和计划，为取得未来成果做出目前决策。
? ? ? 每个企业必须定期审视这个最重要的命题！
? ? ? 这也是一个企业的抓管理的导向——战略导向，战略是我们的出发点。
（2）第二项要求：对“高层管理的任务”进行组织
? ? ??管理小企业的第二项要求，对“高层管理的任务”进行有效的组织。
? ? ?小企业结构简单，没有复杂的管理结构和参谋人员，“高层管理”就成为最重要的内容。
? ? ? 换言之，小企业的管理主要表现为“高层管理”！
? ? ? 这是诸多小企业没有弄懂的地方！
? ? ? ①小企业老板必须有效
? ? ?很多小企业老板失效。所谓小企业，就是一个至多只要求一个人（往往是老板）以全部时间从事高层管理工作，而不做其它事情的企业。
? ? ? 绝大多数小企业中的老板往往也承担某些职能性工作如大客户营销或关键技术，而这常常是应该的和必要的。
? ? ? 老板不是专门做抽象的“管理工作”，而是具有具体的专业职能工作，是“双重职能工作”（专业职能和管理职能）的统一体。
? ? ? 而很多小企业的老板往往是无效的，这就是为什么很多小企业处于边缘状态的根因。
? ? ? ②如何使老板有效？
? ? ? a老板压力大
? ? ? 小企业特别要注意使老板有效工作。
? ? ? 即使他能摆脱职能工作（如销售）而以全部时间投入高层管理工作，他的负担也会是很重的。
? ? ? 他肯定会受到来自方方面面的压力——来自主要顾客和职工的，来自供货者和银行的等等。
? ? ? 如果老板对自己应该从事的工作不负责，他就不能正确地使用他的精力。这就是很多小企业出现“吃喝嫖赌”、“盲目投资”的根因。
? ? ? 而小企业老板必须成为卓有成效的管理者！
? ? ? ?b发挥老板长处
? ? ? 首先，“老板的长处究竞在哪里 ? ”他在哪一方面比企业中其他人干得更好？
? ? ? 其次，“”在老板真正擅长的各种事情中，哪些是对企业的成功和生存最关键和最重要的 ? ”
? ? ? 在高层管理班子中，对每一成员的分工，应能反映各人的个性（长处、工作方式和价值观）。
? ? ? 再次，“关键活动中有哪一些是老板应该或必须承担的 ?
? ? ?”对关键活动的分析应该是非人的和客观的，但工作的分配，特别是对老板所承担工作的分配，应该以个人的专长为依据。
? ? ? c老板时间到哪去了？
? ? ?在许多小企业中，特别是成长中的小企业中对老板的批评——老板时间用得不恰当。
? ? ? i老板做擅长的事而不是重要的事
? ? ?老板常把精力和时间用于处理他特别擅长的活动，而不去做那些同样重要的，应该由老板做的关键活动。
? ? ?老板干擅长的事而不是重要的事，其时间分配失当。
? ? ?如果老板并不特别擅长处理人事问题，但却是一位理财能手。那么，解决的办法并不是让老板去处理人事问题，而要财务总监去处理财务问题。
? ? ? 应该承认老板擅长理财是一大优点，应该让其他更擅长于处理人的问题。
? ? ? ii老板的时间浪费在哪？
? ? ? 绝大多数小企业中的老板会说，他们在“办公室以外”花费的时间已经太多了，他们一直在旅途中。
? ? ? ?例如，他们常常不得不亲自处理大笔生意，同银行谈判所需的贷款。再加上缺乏对“经济任务”的系统认知，偏好于资源、关系、条件等等，而不是关注组织能力建设，被现实的压力牵着鼻子走。
? ? ? ? 留在“高层管理”上的时间就有限了。
? ? ? d老板必须有时间处理两项不可推卸的任务
? ? ? ?一个小企业的老板应该怎样来组织其“高层管理工作”，以便老板有时间承担起两项其他人无法承担的任务。
? ? ? ?第一项任务：老板必须有时间为公司挑选关键的人员；
? ? ? ?老扳能够了解企业中的每一个关键人员及其志向、抱负、思想和行动的方式、长处和短处、绩效表现以及潜在能力，这就是“吏治”，使他们处于管理状态。
? ? ? 这就要求他有时间，尤其是机动时间，即未作特殊安排的时间，不是用来处理“问题”的时间。这是小企业的一个主要优点。
? ? ? ?小企业老板往往热衷于引进“空降兵”乃至“空降师” ，而没有时间长期持续关注“要职要员”的成长，这也是为什么小企业常常“后继无人”的根因！
? ? ? ?第二项任务：老板必须有时间来处理“对外”事务，即市场、顾客、技术等方面的事务，必须警惕自己不要陷在办公桌的文件堆里。
? ? ? ?小企业必须有一个在狭小而确定的领域内处于领先地位的战略，这就要求同外界有亲密的联系。即确保足够时间处理关键对外事务。
? ? ? ? i收集市场情报
? ? ? 必须花些时间掌握有关市场、新的机会、影响其业务的变化的情报。
? ? ? ? ii确定“我们应该是什么？”
? ? ? 必须有时间使自己能够回答这一问题，“我们的企业应该是什么？”这也并不要求花费多少小时的时间，但要求做一些与日常工作性质上不同的有系统的、有目的的工作。
2）小企业“高层管理任务”的组织
? ? ? ①确定关键任务并纳入管理结构
? ? ? 小企业的战略确定后（我们的业务是什么及应该是什么），必然锁定“机会”、“目标”及实现目标的关键活动（任务），并确定这些关键活动分配给责任人（责任）。否则，这些关键活动根本就不能完成。
? ? ? ?a没有就“关键任务”达成共识
? ? ? 绝大多数小企业以为知道“实现目标的关键活动”——实现目标的关键任务（目标、任务）。
? ? ? 但是，实际情况不是这样的。
? ? ? 可能每一个人都在谈论“关键任务”，但每个人说法不一，难以达成共识！
? ? ? ?b没有将关键任务纳入管理结构
? ? ? 因此，并没有人对这些真正的关键活动多加关注，或者关注的重点不同，往往对这些关键活动视而不见——结果常常是把它们忽略了。
? ? ?这些“关键任务”并没有得到有效的管理？
? ? ?其实，确定关键任务只需要很少的时间，而确定每项关键任务已列入企业的现有结构之中而且由现有的某个人负责，也不需要很多时间。
? ? ? 识别企业的“关键任务”，并把它们纳入于“管理结构”之中，即对关键任务进行“管理”。
? ? ? ?c未集中配置资源
? ? ? 小企业的资源，尤其是优秀的人才，是有限的。因此，集中配置资源有极为重要意义。
? ? ? 如果不明确“关键任务”并委派以专人负责，那就会使资源分散而不是集中。
? ? ? ②确保“关键任务”得到管理的方法
? ? ? 可以采用简单后“报告和控制制度”，如“核查清单”，通过“经营会议”的方式予以落实，并使得“关键任务”得到有效的管理——确保有人负责且处于有效执行状态。
? ? ? ③小企业高层管理的结构—不是老板唱独角戏
? ? ? ?小企业也需要有一个高层管理班子。
? ? ? ?这个班子中的绝大多数成员，甚至老板也只是以部分时间从事高层管理工作。
? ? ? ?但是，小企业正像其它任何企业一样有必要——而且也许比其它绝大多数企业更有必要——保证其整个管理群体（管理团队）知道：
? ? ? ?a有哪些关键任务？
? ? ? ? b每项关键任务的目标是什么？
? ? ? ? c以及谁负责这些任务？
? ? ? ?以便在“关键任务”上达成共识！这是绝大多数小企业没有做到或没有能力做到的！
（3）第三项要求：小企业必须有自己的控制和信息系统
? ? ? ? 1）控制系统
? ? ? ? ①确保资源配置在成果的方向上
? ? ? ? 小企业在人力、财力方面的资源是有限的，所以必须保证把资源用于能产生成果的地方；
? ? ? ?②不能超越财务能力投资-盲目投资
? ? ? 小企业增加资源的能力是有限的，所以必须肯定不会超越自己的财务能力的限度，必须能很好地事先知道在什么时间和什么地方，会有追加资金的需要。
? ? ? 小企业经不起限期偿还大笔资金和突然需要大笔金钱的压力。即使企业处于繁荣状况，一般也要花费相当时间才能筹到追加的资金。
? ? ? 而很多小企业却在创业成功后，超越财务能力走上“盲目投资”的不归路。
? ? ? ③理解环境的重大变化（机会洞察）
? ? ?小企业还必须了解环境中的重大变化，其成功依赖于它在一个小的生态领域中的优先地位。
? ? ? 因此，它必须了解这一生态领域中任何变化的可能性。
? ? ? 2）信息系统
? ? ?①会计信息
? ? ? 通常的会计资料虽然是必需的，但还不够。
? ? ? ②关键人员状态
? ? ?小企业必须了解它的每一个关键人员在什么职位上，以及他是在为“成果”而工作，还是为“解决问题”而工作。
? ? ? ③生产力
? ? ? 它必须了解它的稀缺资源的生产率——它的人员、资本、原料和供应品的生产率。
? ? ? ④客户结构
? ? ?小企业必须了解它的业务如何在顾客中分布：例如，它的生意是不是依赖于两、三个大主顾，其它的分散在几百个主顾那里 ? 因此，它易受风险有多大？
? ? ? ⑤财务信息
? ? ? 应该特别注意小企业所需要而通常又难于得到的财务和经济情报。当然，目前的小企业一般都已掌握传统的会计数据。
? ? ? A现金流信息
? ? ? 但是，小企业中知道自己的现金流量的却很少，而能预测未来的现金流量的就更少了。
? ? ? B各环节存货
? ? ?应该知道自己的应收账款，但一般并不知道它们的顾客、经销商和代理商是不是把自己的产品积压在仓库里（积压存货）。
? ? ? 因此，它们需要有关于自己产品的“最终市场”信息，即从代销商那里购买物品的消费者的情报。
? ? ? ⑥小企业最需要什么信息
? ? ? 一个小企业只需要很少一些数据，且绝大多数它们所得要的数据是很容易得到的，特别是它们很少要求精确度很高的数据。
? ? ? ?但是，小企业所最需要的什么数据？一般并不是通常的会计模式所能提供的，而是需要把公司的“目前状况及其关键资源的利用”同“预计的未来发展联系起来”的数据。
? ? ? 这些数据，一方面要能确定未来的机会，另一方面又能防止可能的危险。
? ? ? 小企业负担不起“大管理”，即大量管理人员、管理程序和各种数据，却需要有一流的管理。
? ? ? 小企业必须精确地组织其“高层管理工作”，因为它负担不起复杂的“高层管理结构”。
