使命愿景价值观(愿景使命价值观)

使命愿景价值观
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愿景使命价值观
Chapter 01?这一系列文章是讲什么的
这是一个关于建立企业的销售体系的系列文章，但谈到销售体系的建立，我更愿意从如何建立一个企业，企业的战略，流程等角度来引出企业整体销售流程的，之所以如此是因为企业的销售体系本身就是非常复杂，没有一个来龙去脉，实在难以讲清楚一个销售体系。这套系列文章讲的销售体系主要是跟To B以及To G相关，有部分渠道和分销，但这部分不是重点，毕竟能够做成标准产品的公司还是少数。这一系列文字是我过去多年在华为，IBM和其他一些外企的实践，也有我在不同的民企中的0-1实施这些流程的印记，是一套以华为销售体系建设为基础一整套销售方法论和这一套方法论的落地实践。
Chapter 02?企业生存维艰的现状
请看一下相关的数据：
罗振宇在2017跨年演讲中说过一个数据：北京中关村的企业平均寿命活不过1年，中国企业平均活不过3年。
脸书的CEO扎克伯格也说过一句话：“我不能理解很多人创业不是为了解决一个没被解决的问题”。扎克伯格的这句话是现在的普遍现象，大多数人做企业是为了赚钱，甚至有些人只是因为找不到工作而创业，可想而知，在没有找到需求，没有找到未被解决的问题而创立的企业，他们的寿命一定是短的，这就有了罗胖的说法，罗胖的说法从一个侧面说明了一个问题，就是创业不是一件简单的事，企业的寿命非常短，创业的成功概率低。
Chapter 03?企业使命的思考
企业寿命短的成因肯定是多方面的，我们不妨从“企业愿景使命价值观”的角度来思考一下，如果企业没有愿景使命：
我们拿什么持续驱动自己？
我们拿什么召集一帮优秀的战友？
我们拿什么获得外部的尊重？
做企业，要先搞清楚企业的愿景与使命，不是本人心血来潮的思考结论，愿景和使命是管理学的这个分支中的泰斗们都在强调的一件事。战略管理的很多名著往往在第一章就要先搞清楚企业使命，列举如下：
— 彼得.圣吉的《第五项修炼》中，不断强调建立共同愿景的重要性，它是建立学习型组织的重要基础。
— 稻盛和夫关于企业的本质，第一要点，是先弄清楚企业的使命和愿景，否则员工与企业不容易形成有效合力。
— 郝英奇教授在其研究的《组织管理的动力机制》中，首要机制就是导向机制，也是先要搞清楚使命和目标。
企业的使命、愿景、目标是企业经营管理中的广泛共识，当组织还比较小的时候，愿景使命价值观看起来非常地宏大，让人觉得有一种忽悠和被骗的感觉，这也说明了当年马云为什么会被那么多人质疑。当阿里的营收过百亿，过千亿，利润过百亿千亿的时候，我们才有机会真正理会到阿里的愿景使命价值观，确实是阿里走到今天的最强大的基石。
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Chapter 04?愿景使命价值观的定义
企业的愿景，使命和价值观到底是什么呢？
企业的愿景就是企业将来希望发展成什么样子？你的企业未来在哪些领域希望有什么样的成就和地位？你的企业的未来梦想是什么？
企业的使命就是你的企业存在的目的是什么？你的企业赖以生存是能为谁解决哪些问题？你的企业成立并运行的意义在哪里？
而企业的核心价值观就是你的企业共同需要遵守的、倡导的、反对的行为准则、底线和信条是什么？
这三个的逻辑是什么样的呢？
一，首先你创立企业或经营企业的目标是什么？你的企业将来希望会发展成什么样子？这个发展的未来的描述或景象是什么样子的？这个就叫［发展愿景］。
二，那你为了达到这个［发展愿景］，企业应该始终坚持做什么和怎么做才能达到你设定的愿景？就是你这个企业赖以生存的核心是什么？这个就叫［使命］。
三，那怎么样才能保证和持续坚持你的［使命］而［不跑偏］呢？为了始终保证坚持使命，要遵循哪些原则才能保证我们的使命的正确和成效呢？那，这些原则就是［核心价值观］。
没有绝对的先后顺序，依据不同的企业家的战略思考逻辑而定。根据不同的企业，可以灵活改变操作顺序。
企业文化主要是针对企业内部成员的，目的是为了凝聚大家，让大家达成共识，一起思考共同行动的。好的文化会起到引领企业，凝聚团队的作用。好的文化才是企业基业长青的驱动力和灵魂。
从企业经营的角度和员工管理理解，企业的文化主要的目的，就是通过精神的(感情的)、物质的的手段，满足员工物质和精神方面的需要，以提高企业的向心力和凝聚力，激发职工的积极性和创造精神，提高企业的市场竞争力。
Chapter 05?华为的愿景使命价值观
业界最为著名的愿景是马老师的阿里巴巴要做102年的持续经营的公司，而这么多价值观中，华为的24字价值观体系是国内价值观定位最为准确也引起诸多争议的价值观体系，我们下面就来看看华为的价值观体系是怎样的。
愿景：构建万物互联的智能世界。
使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
价值观：成就客户，艰苦奋斗，自我批判，开放进取，至诚守信，团队合作。
华为的愿景这些年来一直在变化，构建万物互联的智能世界这一愿景是华为在云BU出台之时确定的，华为的愿景使命价值观共计不到百字的内容，确保了华为超过二十万员工遍布全球各地，为客户提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，着眼于客户关注的挑战和压力，内部以奋斗者为本，对外以客户为中心。这就是华为成功的基本要素，员工考虑的第一要素是客户，如何成就客户，公司考虑的是如何优待奋斗者，如何让雷锋不吃亏。在这样的愿景使命的驱动下，员工不断通过正的能量，以客户为中心，成就客户，着眼于客户关注的挑战和压力，在成就客户同时，员工也在不断地成就他们自己。这就是华为过去多年来成功的不二法门。公司不断通过各个层面不断强化价值观体系，让价值观体系深入人心，成为每个人的行动指南和标尺。
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Chapter 06?企业愿景使命价值观的深度思考
很多企业都是在思考，我怎么才能挣到钱，但是很少有企业会真正思考，我为什么要挣钱？我为什么能挣到钱？如果你把挣钱当做一个企业全部的梦想的时候，那么每个员工都会在思考，我如何实现个人利益最大化，比如说偷懒、贪污、腐败等等问题全部出来了。
一个价值观不正的企业，员工的价值观就会偏斜掉了。所以作为一个CEO一定要清楚，到底什么是企业的梦想。
把梦想当成目标很重要，把梦想当成目标然后把挣钱当成结果，这样的企业才有可能成为万众一心、战斗力极强的伟大企业。
愿景，需要有极强的画面感，画面感越强，越能激发众人的憧憬。作为一个CEO你要想想，因为你和你的企业存在，十年或二十年后，这个世界会变成什么样。或者说有你的企业的存在，这个社会会变成什么样，有哪些进步，有哪些改善，而且你的画面越强，画面感越强越能激发人的憧憬。
像马丁·路德·金说的，我的四个孩子将会生活在不以他的肤色作为评判标准，而是以他的品格优劣来评价标准。这样的国度里，有朝一日，奴隶的儿子和奴隶主的儿子能够坐在一起共进晚餐，共续兄弟友情，这就是一个极强的画面感。
每个人都去向往、去实现，所以能激发这么多人能参与进来。比如说什么是小康社会，很多人都在谈这个小康社会但是没有一个真正谈明白什么是小康社会。有个人终于说了，叫土豆炖牛肉，吃着土豆的同时还可以吃牛肉，这就是一个非常形象描述小康的生活。
所以这叫画面感，比如说微软的愿景，每个人的桌面上都一个电脑。
华为就更大了，构建万物互联的智能世界，万物互联，智能世界，这个画面就是普通的想一想就会觉得很美。
我们的愿景只要是真心向往的，能够点燃员工激情的。那么我就不要害怕愿景太大，万一实现了呢？
使命
使命就是我们的企业为什么而存在，到底做什么，或者说我们在这个社会上扮演一个什么角色。
比如说阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，你想想看，这样一个伟大的使命，他就能带动、激发阿里的小伙伴，更有激情的投入到工作中去。因为他觉得自己做的事情非常的伟大。
通用电气的使命是让天下亮起来，我特别喜欢的是迪士尼的使命：让世界快乐起来，这个使命太伟大了。
一个著名的哲学家说过一句话，“人生本身是没有意义，人生最大的意义是让自己更快乐。”中国有句古话是物以类聚、人以群分。你一旦明确了你的使命后，你的招聘标准就不一样了，你招聘进来的人要符合你的价值观和使命，你就能吸引一群有使命感的人进来。
然后你的组织就不一样了，当然你企业的结果就不一样了，所以如果没有使命和愿景，也就是没有诗和远方。
员工每天就为了那么一点钱来工作，他觉得我就是为老板打工的，你说那来的激情，所以这样的老板就会很辛苦。
所以人一旦没有聚拢、散掉了，团队就很难带了。
价值观
如果说规章制度是一个公司的法律的话，那价值观就是企业的道德标准。
一个企业在规章制度里面规定什么能做，什么不能做，永远是有限的我们不能把所有事情有禁止，但员工面临的是一个非常复杂的商业环境的时候，他想不起来公司有哪些规定。
或者他找不到有对应的公司规定的时候，那么这个时候价值观也就是企业的道德标准，就成为最基本的判断依据了。
比如说我到一个城市出差，买一些东西，要靠员工的自主性，哪些能报，哪些不能报，金额报多少，我们很难去全部罗列出来。
比如华为的价值观就是以客户为中，以奋斗者为本的角度，公司的价值观就是让客户获得成功，在这样的一个价值观的引导下，员工就知道他们要干什么，用来指导他们的日常行为。
正确的价值观，会引导你的企业走向正途。
阿里的价值观叫客户第一，拥抱变化，团队合作，诚信、激情、敬业。
他把客户第一放在首要的位置上，你说像阿里的小伙伴他出去推销平台的时候，当他和客户有冲突的时候他会考虑客户第一这个原则。当他与伙伴之间有摩擦的时候，他会考虑团队合作。这是他的价值观，价值观会引导公司不断走向伟大。
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